На что обратить внимание коучу в начале работы с организацией.
ШАГ 2.

Моя практика коучинга проходит в глобальных корпорациях и крупных российских компаниях. Я сталкиваюсь с тем, что начинающие коучи не всегда подготовлены к работе в организациях, а сотрудники HR в компаниях не имеют опыта привлечения коучей. Хотя в глобальных компаниях коучинг уже давно занял свое достойное место в T&D программах, для нашей культуры он все еще остается формулой со многими неизвестными. Это порой приводит к разочарованию обеих сторон, к негативным последствиям для заказчика, и наносит ущерб репутации коуча и коучинга. Я вспоминаю высказывание Аркадия Ильича Пригожина, у которого училась в ШКУ АНХ: «Путь начинающего консультанта усеян останками разрушенных организаций». Не хотелось бы, чтобы это ассоциировалось с коучингом. Моя цель – написать о сложной комплексной работе просто, чтобы и заказчик, и коуч могли пользоваться этими материалами. И для меня критически важно, чтобы это было просто, но без упрощения, потому что коуч всегда работает с человеком . Человеком мечтающим, чувствующим, принимающим решения, проходящим через победы, неудачи и сомнения, уязвимым и рискующим, живым, в окружении своих коллег, руководителей и подчиненных.


SU_new_photo

Светлана Чумакова,
MCC ICF,
Executive Coach,
Генеральный Директор ICA

Коучинг в организации – это пока только развивающееся направление в коучинге. В основном коучи сейчас фокусируются на индивидуальной работе с клиентом-руководителем. Executive coaching, бизнес-коучинг чаще всего обращен лишь на некоторых топ-менеджеров, и совсем еще недавно существовало мнение, что это лишь прихоть топов – нанять коуча, как хорошего слушателя, которому можно рассказать то, что не расскажешь другим: о своих амбициях, сомнениях, поисках и… уязвимости. Часто такой коучинг у меня вызывает ассоциацию с точечной застройкой, как будто среди старых пятиэтажек построили новое, современное, высокое и сверкающее здание.
Последствия могут быть разные – достаточно просто подключить фантазию…

Важно осознавать, что при проведении Executive coaching в организации «участвующих» лиц больше, чем коуч и клиент. Коуч косвенно или напрямую вступает во взаимодействие со всей организацией. Хотя он может считать, что работает с несколькими клиентами-руководителями и со всеми этими людьми он знаком, на самом деле это не так.

1

Рембрандт, “Ночной Дозор”

Давайте посмотрим на полотно Рембрандта «Ночной дозор». Вы видите, что на переднем плане подсвечены две фигуры среди большого числа самых разных персонажей, но вы видите и других участников сюжета. Так же и в коучинге в организации, ваши «точечные» клиенты на самом деле действуют в окружении различных участников. Вглядитесь в лица на картине: кто там еще? О чем говорят вам самые дальние фигуры? Какие у них роли, и как они влияют на вашего клиента? Это все заинтересованные лица, единомышленники или противники, они сомневаются или поддерживают? Посмотрите на динамику картины, на перемещение фигур, представьте их личные, общие цели и их противоречия, прочувствуйте их эмоции. Прочитайте историю этого сюжета: что там происходило раньше? А что происходило в компании вашего клиента до того, как вы там появились? Кто ваш клиент, где он в этой картине, и что он хочет создать или изменить? Здесь мы можем что-то увидеть.


Или другая история. Компания как «Черный Квадрат» Малевича. Вы не можете увидеть никаких деталей, хотя точно знаете, что под этим черным цветом есть другие рисунки и этюды. Как заглянуть в глубину, вовнутрь и увидеть, прочувствовать, что же там находится? Если бы вы могли это узнать, на что бы это повлияло? Как бы это повысило эффективность вашей работы с клиентом коучинга? Например, запрос на Executive coaching. Руководитель – женщина в крупном международном банке. Ее задача собрать команду, вдохновить ее на креативность, наполнить энергией и постоянно вести к высоким достижениям. Она встревожена, и ей трудно понять, как действовать в условиях полной неопределенности, где известно только одно – 30% этой команды попадет под сокращение до конца года. Она даже еще не знает, кто останется в компании. Она формулирует тему на коучинг: как ей открыто общаться с этими людьми? Как она будет проводить командную сессию, каким видением делиться и что разрабатывать вместе, если ей пока не сообщили, как именно будет проходить реструктуризация, и какие люди ей будут нужны?

2

Малевич, “Черный Квадрат”

С кем ей нужно поговорить, о чем договориться? Что может ей лично помешать? Как она будет выстраивать отношения со всеми прямо сейчас? Какие ее качества, компетенции она хочет развивать?

Обязательным и важнейшим этапом коучинга в организации является трехсторонняя встреча с вашим клиентом и его спонсором. На ней вы фактически являетесь фасилитатором сессии обсуждения между вашим будущим клиентом, его руководителем, спонсором, представителем HR и, возможно, еще с кем-то из заинтересованных лиц. На этой встрече ваша цель – узнать от всех участников, что именно может быть темой и целью коучинга. За «развитием лидерских компетенций» может открываться гораздо больше смыслов, чем только новое поведение.
Расспрашивайте всех, чтобы получить максимум информации для себя, и для того, чтобы и клиенту, и всем участникам стала понятна цель клиента на коучинг, его вызовы, ожидаемые результаты. Задавайте так много разных вопросов, сколько сможете, чтобы получить максимум информации для дальнейшей работы. Скорее всего, такой встречи больше уже не будет, только если по завершению контракта.

Как может проходить трехсторонняя встреча.

  • Коуч и топ-менеджер компании, HR-руководитель или линейный руководитель (спонсор) клиента обсуждают цели и задачи коучинга с точки зрения компании и руководителей.
  • В зависимости от предназначения коучинга и предпочтений коуча и клиента, это обсуждение может происходить вместе с клиентом на трехсторонней встрече или отдельно, только между коучем и спонсором.
  • Если это обсуждение происходит без клиента, коуч выясняет у спонсора, может ли он повторить клиенту все, о чем они говорят со спонсором, для обеспечения открытости и ясности процесса. Таким образом, цели на коучинг являются ясными и прозрачными для всех участников.
  • На этой же встрече коуч спрашивает о том, какие дополнительные ресурсы он и его клиент могут использовать для коучинга.

Это могут быть результаты оценок эффективности, ассессмента и тестирования: 360, MBTI, FIRO-B, HOGAN, DISC и другие. Отчеты могут быть предоставлены только самим клиентом или с его согласия. Все эти отчеты являются источником информации для клиента о нем самом, чтобы он мог увидеть и обсудить правду о себе. Если вы планируете стать коучем в организации, вам рано или поздно нужно будет овладеть этой компетенцией – проводить коучинговые сессии с использованием отчетов. Мы посвятим отдельную статью этой теме.

И уже после трехсторонней встречи начинаются коуч – сессии по расписанию.

В заключение приведу некоторые вопросы, которые помогут вам подготовиться к трехсторонней встрече и сделать этот шаг максимально эффективным:

  • Какие цели у компании на данный период?
  • Какие ожидания руководителя моего клиента от коучинга?
  • Какие его цели? Что он хочет изменить?
  • Каких изменений он хочет от моего клиента?
  • Как мой клиент и моя работа с ним может влиять на изменения в организации?
  • Что нужно учесть в этом контракте коучинга и /или изменить, чтобы создать большую ценность для клиента-руководителя и для его организации?
  • С кем и как я смогу делиться моими наблюдениями и размышлениями в организации, чтобы мы могли использовать это в коучинге для топ-менеджеров?
  • Как я могу быть лучшей поддержкой для внутренних коучей и/или менеджеров, практикующих коучинг в организации?

3-06-start

© Светлана Чумакова, MCC ICF, 2016