Марша Рейнольдс.
“Как трудный разговор может привести к позитивным изменениям”

Представьте себе разговор с человеком, которого Вы знаете. Он умен и привержен своей работе, но, почему-то, постоянно жалуется на какую-либо ситуацию, в которой чувствует, что застрял, даже тогда, когда ему предлагают дельные советы. Вы, конечно же, хотите, чтобы он или она перестали концентрироваться на проблеме и попробовали что-то новенькое. И вот вы, все же, дали совет, но разговор продолжает крутиться вокруг того, что идет не так.

Это типичный сценарий большинства лидеров, где традиционные навыки общения не работают. Лидер в данной ситуации должен очень глубоко вникать в суть разговора, чтобы помочь человеку увидеть всю ситуацию в более широком аспекте, таким образом дать понять, что успех может быть саботирован ими. Вероятно, это будет не самый приятный разговор, но это самая лучшая возможность, чтобы помочь им измениться и вырасти.

Для того, чтобы определить кто мы в этом мире и его суть, люди часто развивают особые модели мышления, которые они всячески пытаются защитить. Этот защитный механизм сильно сдерживает мозг, что делает объективный анализ своих мыслей достаточно сложным. Люди застряли на защите своей точки зрения. Требуются сильные отражения себя и вопросы, помогающие прорваться через барьеры, для создания самосознания.

Чтобы помочь кому-то смотреть по-другому на ситуацию необходимо:

  • Слушать внимательно. Если вы прислушиваетесь к эмоциональным побуждениям и блокам человека, то вы слушаете внимательно. В свою очередь, люди чувствуют, что их видят, слышат и понимают. Хотя и разговор, в котором вы делитесь тем, что слышите может приносить некий дискомфорт, на первый взгляд, в итоге принесет хороший результат в дальнейших более значимых разговорах и укрепит отношения.
  • Бросить вызов убеждениям, которые создали рамки. Какие вы слышите предположения? Какие ожидания у человека о происходящем, что является только спекуляцией?
  • Спросить о том, что, как кажется, является основными страхами и потребностями, логическими и не очень, которые не дают картинке выглядеть по другому.

Использовать отражающие заявления (проверки, что вы видите, слышите, и чувствуете) и вопросы, чтобы помочь людям активно думать о своем мышлении, которое, в свою очередь, может изменить убеждения и поведение.

  • Не уклоняться, когда человек показывает эмоции.

Когда вы заставляете людей остановиться и поставить под вопрос их мысли, мозг лихорадочно пытается разобраться в новом восприятии, вызывая момент дискомфорта. Тогда взрыв адреналина может привести к эмоциональной реакции – что угодно от нервного смеха до гнева – до того как понимание возникнет. И вот в тот момент когда вы просите человека сформулировать, что он сейчас видит и думает, у вас есть шанс изменить его мнение навсегда

Выберите эмоциональное ключевое слово.

Перед началом разговора выберите эмоцию, которую вы хотите испытать. Когда человек отреагирует, помните, что если вы были злы или разочарованы при общении с ним, он не будет так  открыт для каких-либо дополнительных бесед с вами. Выберите одно слово, чтобы использовать его в качестве эмоционального якоря,  с помощью которого можно вернуться, когда возникает у вас нетерпение, гнев или страх. Подумайте о том, какие эмоции вы хотите, чтобы испытывал другой человек при разговоре с вами- вдохновение, надежду или, может, храбрость? Тогда, время от времени, напоминайте себе тоже испытывать эти эмоции.

Оценивать человека высоко.

Вы должны верить в потенциал человека, даже если вы были разочарованы в том, что он или она «застряли» в своем поведении. Без взаимоуважения нет смысла надеяться на эффективный диалог. Рассмотрите, что хорошего человек сделал в прошлом, и какие у него есть возможности в будущем. Всегда высоко оценивайте человека прежде чем вступить с ним в диалог- он или она будут ощущать ваше уважение и надежду на него, даже если разговор будет достаточно трудным.

Дискомфорт, который ощущается в момент неопределенности подталкивает мозг к обучению. Лучшее время для неудобного разговора, как раз, тогда, когда человек застрял на своей точке зрения и отказывается от советов. Лидеры могут использовать эти разговоры, чтобы помочь лучшим талантам увидеть ситуацию совершенно иначе, выйти за пределы своего разума и отбросить все мнимые ограничения.

«Самые успешные лидеры в наше время те, которые помогают другим создавать новые реалии»- сказал Джозеф Яворский в своей книге “Синхронности.” Разговоры могут вызывать дискомфорт, но главное, это результат, а именно – глубокие и прочные познания. Если уж одна из самый важных целей лидера это помогать людям расти, то все они должны уметь курировать неудобные разговоры.

Об авторе

Марша Рейнольдс, доктор наук, путешествует по всему миру с занятиями по передовым воспитательным технологиям, а так же мастер классами по руководящему и эмоциональному интеллекту. Она является автором трех книг и цитируется в крупнейших онлайн и печатных изданиях в США и Европе. Название ее новой книги звучит так: «Зона дискомфорта: Как лидеры могут превратить трудные разговоры в прорывы».

Марша Рейнольдс была пятым президентом Международной Федерации Тренеров, а в настоящее время избранный президент Ассоциации по Тренерам в учебных организаций (ACTO). Она является директором по подготовки для Институт Коучинга по Здравоохранению, тренерской школы и разделения ресурсов Группы Пирамида, ориентированной на обучение лидеров в отрасли здравоохранения. Она также работает с учебными организациями в России и Китае.

В России и странах СНГ Марша Рейнольдс является ведущим преподавателем и ментором Международной Академии Коучинга и профессором МП ВШЭ.

Марша закончила 2 магистратуры в области связи и образования, а также получила докторскую степень по организационной психологии. 16 лет она работает на руководящих должностях в учебных отделениях для медицинских и высокотехнологичных корпораций.

Перевод выполнила:
Туфанова Вера,
Консультант по организационным изменениям.

Источник: http://www.trainingindustry.com/blog/blog-entries/how-difficult-conversations-can-lead-to-positive-change.aspx