Метафоры в работе

Создание совместной корпоративной метафоры для компании по разработке програмного обеспечения с целью максимального улучшения их работы

Я получила звонок от директора одной компании, которая занимается созданием корпоративных программных решений. Он сказал следующее: «Мне очень нравится слоган, которым вы описываете свою работу на своём сайте: «Мы тренируем фокусировать особое внимание на системах личности и системах личностей». Вы можете проделать такую работу с командой из бизнеса?»

Это не было то, чего я когда-либо ожидала. На тот момент весь мой опыт составляла работа с молодёжью, а опыта работы в корпоративной среде у меня совсем не было.

Кейтлин: Я не уверена… Что бы вам хотелось, чтобы произошло?

Крис: У нас есть программисты, которые разрабатывают программное обеспечение, которое мы никак не можем правильно спозиционировать на рынке, и у нас есть маркетологи, которые даже не разговаривают с программистами, а так же команда сотрудников, которые находятся в середине процесса и выступают в роле постоянных медиаторов. Я хочу более сплочённую компанию, в которой сотрудники понимали бы общие цели и разделяли определённые общекорпоративные ценности.

Это звучало как что-то большее, чем то, за что я могла взяться, но при этом помочь в решении такого противоречия было определённо привлекательным направлением. Конечно я немного переживала из-за неуверенности в том, что смогу привнести что-то ценное в эту ситуацию. Я сказала: «Техника, которой я владею позволяет это сделать, но я ни разу не применяла её в бизнесе. Я предлагаю пообщаться по этому вопросу поподробнее с вами и другими руководителями в компании. Я применю технику чистого (проясняющего) моделирования чтобы сделать прозрачным то поведение в команде, которое проявляется на данный момент, а потом мы вместе выясним, чего же вы всё-таки хотите, чтобы произошло в результате. Это даст вам возможность сначала протестировать процесс прежде чем вы возьмёте его в работу команды. А так же это даст мне возможность самой понять, смогу ли я предложить вам что-то полезное. Я не возьму с вас денег за эту первоначальную сессию, но если это сработает, то мы продолжим работу и получим совместную модель взаимодействия команды и поведение, которое они должны демонстрировать, чтобы проект заработал.»

В итоге он согласился, и я встретилась с ним и его соучредителем Робертом в Лондонском Институте Руководителей, одетая в одежду, соответствующую бизнесу – пиджак, блузку и юбку, которые я позаимствовала у своей мамы, я надеялась, что буду выглядеть соответствующе ситуации.

Встречу я провела, основываясь на так называемом Цикле Кармы:

  • Чистая (проясняющая) обратная связь по тому что уже происходило в их команде
  • Чистая (проясняющая) постановка цели для определения того, чего они хотели добиться, кем они видели себя в этом процессе и чего бы они хотели и ожидали от меня.
  • Задачи развития ситуации – чтобы направить их внимание на действия.

Кейтлин: Когда вы получите эту совместную модель взаимодействия, то что произойдёт?

Роберт: Я пойму что у нас есть набор совместных ценностей и я буду верить что мы принимаем одинаковые решения.

Кейтлин: Что из того, что вы будете видеть и слышать, позволит вам понять, что у вашей команды сформировался набор общих ценностей?

Роберт: Они будут совместно работать над новыми продуктами и делиться информацией по программе и по рынку друг с другом самостоятельно.

Хотя я спросила про то, что Роберт увидит и услышит, его ответ был с более высоко уровня описания. Я просто приняла его ответ и задала другой   ориентированный на факты (доказательства произошедшего) вопрос.

Кейтлин: И когда они будут совместно работать над новым продуктом, что вы будете видеть и слышать в тот момент когда они самостоятельно делятся информацией?

Роберт: Они будут вместе ходить по офису, проводить время в компании друг друга.

Так же как и с Чистой Обратной связью, я помогала ему сделать прозрачным для него его результат в рамках фактов (доказательств произошедшего), выводов и влияния – что он будет слышать и видеть когда у него есть то, что он хотел, что это будет для него значить и как он надеется это будет влиять на его команду и на бизнес.

Потом я спросила по поводу текущей ситуации, опять разделяя его ответы в направлениях что он слышал и видел, что он уже предпринимал в этой ситуации и какое влияние это всё оказывает на бизнес.

Кейтлин: Опишите ситуацию сейчас.

Крис: У программистов сейчас своя территория в офисе и маркетологи не ходят туда, пока их не заставят.

Кейтлин: Когда маркетологи никогда никогда не заходят на территорию программистов, то что происходит?

Крис: Мы заканчиваем потерями в средствах или искажением смысла коммуникации, так как всё общение происходит с помощью электронной почты, а это не даёт достаточной прозрачности в передаче информации.

Когда я спрашивала эти вопросы, я задумалась: «А в чём может быть ценность того, что он описывает? Проецируются ли они на их поведение? Что они хотели бы чтобы произошло?»

И опять я отметила, что директорам было одинаково просто говорить как о тех вещах, которые они видели и слышали в реальности, так и о тех вещах, которых они не видели и не слышали, но при этом допускали их возможность. Я так же отмечала для себя были ли их слова наполнены неприязнью или они были наполнены любопытство и интересом, что помогало мне оценивать их отношение к команде.

Возможно они подумали, что я немного сумасшедшая, когда я спрашивала все эти странные вопросы. Я даже не представляла себе, знают ли люди из бизнеса уже ответы на эти вопросы. Но похоже всё прошло нормально, потому что и Крис и Роберт начали отмечать то, что они хотят сделать в отношении их команды. Они заметили определённые структуры поведения у себя и вещи, которые они могли бы сделать по-другому. Похоже процесс помог им выразить то, что они хоте ли бы получить в результате более глубоко и так же позволил убедиться в том что они двигаются в правильном направлении, определяя общий курс.

Это было расширением того, что Ди и я разработали вместе, для того чтобы раскрыть наш собственный конфликт и создать совместные результаты и я была приятно удивлена, увидев, что два бизнесмена находили это так же полезным.

Пока я строила 2 модели мира, разница между тем что они знали и что на самом деле происходило и тем что они хотели чтобы произошло, обретала форму, и я начинала понимать структуру того что должно произойти потом и и появилась чистая интервенция между двумя моделями.

Метафоры в работе. Возникновение.

Это была первая часть «Чистого определения целей», которую я когда-либо проводила, но я была на столько погружена в процесс, что забыла, что в бизнесе я была новичком и не представляла о чём я говорю. Всё моё внимание было на построении моделей проблем и результатов, которую мы создавали на нашей встрече, а когда модель стала чёткой и ясной, это сделала ясной и интервенцию. Слова как будто лились потоком одно за другим, когда я описывала то, что должно произойти, практически как то, что уже произошло. Я написала это здесь, потому что хотя это и была первая попытка в чистом описании бизнес-процессов, но тем не менее, эту структуру с тех пор я после этого использовала во всех подобных ситуациях.

« Я считаю, что наш процесс работы можно будет провести в 4 этапа: сотрудники попробуют начать с работы с метафорой, потом будет другой подход и ещё один и ещё. Каждый подход будет основан на результатах предыдущего и в конце мы сформируем то, что называется их второй природой.

В качестве первого этапа будет моделирующая сессия один на один с каждым членом команды, в которой мы получим 5 личностных моделей: какие они когда они работают на максимуме своих возможностей; какой может быть идеальная команда, которая поддерживает их в выполнении их рабочих задач; когда их отдел работает на максимуме своих возможностей; как они видят их компанию на данный момент; и какой их организация должна стать для того чтобы они смогли работать на максимуме своих возможностей большую часть времени.

Мы начнём именно с индивидуальных сессий, потому что людям будет легче проявить себя перед одним человеком, чем перед публикой. Им нужно пространство для исследования и отражения своих внутренних метафор.

Второй этап пройдёт в командах отделов. Я проведу упражнение, которое я разработала – «Пять Чувств», в котором сотрудники как они придают смысл тому, что говорят им окружающие. Начиная с видения, я скажу: «Представь слона», — и все они начнут представлять слонов. Потом я спрошу: «А какой это слон? Где он находится? У него есть размер? И т.д.». Затея я спрошу про 4 чувства с заданиями типа «Услышьте музыку», «Представьте вкус лимона», «Почувствуйте вельвет», «Понюхайте дым». Это поможет им увидеть, на сколько разные у них внутренние представления о вещах, но при этом, как быстро они переходят к выводам. Это небольшой пример того, что мы сделаем с их моделями метафор позднее.

После этого упражнения, они будут готовы поделиться своими личностными метафорами по первой модели «когда я работаю на максимуме своих возможностей» со своей командой после чего мы используем эти метафоры для того чтобы понять что движет каждым из них. Используя «Пять Чувств», я научу их не переходить так быстро к интерпретации того, что означают метафоры каждого из них. После этого они поделятся своими метафорами о идеальной команде и смогут задать друг другу вопросы, чтобы прояснить для себя их смысл, для того чтобы построить групповое знание о том чем они похожи и чем отличаются друг от друга. Они смогут попрактиковаться в технике задавания проясняющих вопросов с людьми, которых они знают хорошо и с которыми уже работают эффективно.

Каждая команда отдела после этого смогут построить метафору того, когда их команда работает на максимуме своих возможностей. Это поможет им обсудить их личные нужды увидеть совмещённое видение того, как они могут работать на максимуме большую часть своего времени. Примерно так же, как я это сделала с вами двумя чтобы увидеть совмещённую модель этого проекта. Они смогут проверить, имеет ли эта модель преимущества в совместной работе.

На третьем этапе все три отдела соберутся вместе чтобы поделиться метафорами, которые у них сформировались. Возможна я объединю их в тройки для того, чтобы они поделились своими личностными метафорами в качестве разминки. После этого каждый отдел сможет представить свою метафору, задать проясняющие вопросы для выявления того, что является важным для каждого отдела и что работало хорошо, а что неочень.

Когда мы выясним всё о метафорах отдела, команды смогут поделиться своими представлениями (метафорами) о работе компании на максимуме своих возможностей и разработать совмещённую метафору о компании под которой они все смогут подписаться.

На четвёртом этапе мы возьмём их реальные проблемы и попрактикуемся в использовании совмещённой метафоры и инструментов проясняющего моделирования для решения этих проблем».

Я остановилась и посмотрела на двух директоров. Что они могли подумать обо всём этом? Я неожиданно почувствовала, что наконец-то выговорилась, и что они так же почувствовали облегчение и сейчас отправят меня обратно с отказом. Но им показалось, что это отличный план и им не терпелось приступить к его выполнению. Я сохраняла осторожность и решила выяснить, на сколько они смогут справиться с теми неожиданными моментами, которые могут всплыть в результате этого проекта:

Кейтлин: Что если когда я буду опрашивать каждого индивидуально, они скажут, что для того чтобы работать на максимуме своих возможностей, им нужно, чтобы вы двое полностью изменили свой подход?

Крис: Тогда нам нужно будет пересмотреть либо наш подход либо нашу команду, потому что это будет полезной информацией для нас.

Кейтлин: Что если когда мы создадим метафору отдела, когда они поделятся своими личными метафорами, это будет идти полностью в разрез с вашими ценностями?

Роберт: Это тоже будет информацией для нас. Я не буду создавать компанию, в которой я не верю в наши корневые ценности, но для меня будет ценным понимать, что большинство людей, которых я нанял, придерживаются других ценностей.

Кейтлин: Что если работая с личностными метафорами, люди лучше осознают свои ценности и поймут что они хотят поискать какое-то другое место работы?

Крис: Я предпочитаю, чтобы люди делали то, что действительно хотят делать. Сотрудник, чьё сердце не принадлежит тому что он делает может вызвать много проблем, и они обычно уходят после создания кучи сложностей. Если наш процесс ускорит это, то будет замечательно.

Казалось, что они всё правильно понимают и я почувствовала уверенность в том, что мы можем быть открытыми друг другу, чтобы не всплыло в процессе нашей работы.

Оглядываясь сейчас назад, я понимаю, что была счастливой, что моё первое вхождение в бизнес было с двумя лидерами, пионерами в создании компании, основанной на совместном обучении. Это могло так просто закончиться унижением или дискредитацией. Мы следовали процессу практически так как я его описала на этой первой встрече. В последующих проектах я уже понимала, что если я глубоко проясняю все моменты на первой сессии, то модель, которая возникает там обычно идеально подходит.

Автор:  Кейтлин Уолкер (Caitlin Walker)

Источник: https://cleanlearning.co.uk/products/detail/from-contempt-to-curiosity
Статью перевел: Алексей  Журавлев — бизнес-тренер, выпускник МАК