Чем хорош дискомфорт?

Зона дискомфорта – это момент неуверенности, когда люди наиболее открыты новым знаниям.

Discomfort_bookВ день, когда я оставляла свою последнюю корпоративную должность, один из вице-президентов компании, войдя в мой кабинет, сказал: «Ты не можешь уйти. С кем я буду разговаривать?» Я вспомнила нашу первую встречу-столкновение пять лет назад. Он тогда отвечал за качество работы. Меня, обидчивую в ту пору чувствительную девушку, пригласили помочь сотрудникам компании справляться с происходящими там изменениями. Мы с этим вице-президентом оказались пришельцами из разных миров. И вместе мы создали программу, которая обеспечила культурную трансформацию и помогла организации стать самой эффективной среди тех, которые занимались первичным размещением акций в Соединенных Штатах в 1993 году.

Мы много спорили, я критиковала его убеждения о том, что мотивирует людей, и его взгляды на лидерство, пытаясь уяснить причину его недовольства, когда он больше не хотел со мной говорить, и все же помогла ему понять, что отказ от некоторых привычек и амбиций позволит ему достичь того, что, как он считал, было вполне возможно для его компании.

Временами я его раздражала, но постепенно он начал соглашаться со мной, даже когда я была неправа. Я много узнала об его бизнесе и о том, как изменить и лидера, и организацию. Нам было на удивление комфортно вести некомфортные диалоги. Его сожаление по поводу прекращения наших постоянных обсуждений побудило меня пройти тренинг по коучингу. Я также пыталась получить степень по психологии организации, чтобы систематизировать и улучшить свою работу коуча и научиться изменять чью-то точку зрения в споре. Меня тренировали мастера, которые разбивали мою систему защиты одним доводом, поэтому мне приходилось ждать, пока мое мышление восстановится и по чувствует новую перспективу. Я учила и тренировала лидеров по всему миру использовать навыки, позволяющие создавать прорывные моменты в переговорах. Выяснилось, что лидеры, которые осваивают навыки, помогая другим продумывать их «слепые»зоны, привязанности и сопротивления, оказываются не только эффективными, но их больше помнят и почитают.

В книге «Синхронность» Джозеф Яворский утверждает, что наиболее успешные лидеры – это те, которые помогают другим создавать новую реальность. Лидер участвует в переговорах, которые очищают фильтры и расширяют рамки мышления человека. Когда проясняются факторы, которые формируют смысл ситуации, понимание истины изменяется и становится четким. Изменение точки зрения совершенно необходимо для длительных и позитивных перемен. Для этого вы должны легко переносить срывы и напряженность в диалоге при создании зоны дискомфорта, в которой возникают новые идеи. Лидер, который использует зону дискомфорта, делает упор на потенциал, а не на проблемы.

Что такое зона дискомфорта?

Для понимания того, кто мы есть и каков мир вокруг нас, наши мозги создают системы и правила, которые мы упорно защищаем, не раздумывая. Невролог Майкл Газзанига утверждает, что мы застряли в нашей системе автоматического мышления и обманываем себя, думая, что действуем сознательно и намеренно. «Наше сознание является лишь верхушкой айсберга из неосознанной обработки», – утверждает он. Когда кто-нибудь вас спрашивает, почему вы сделали что-то, вы сразу же придумываете соответствующий ситуации ответ, даже если он не имеет смысла. Эти быстрые интерпретации ограничивают мозг в действии, делая людей недальновидными по своей сути. Для того чтобы помочь людям изменить мышление, вы долж ны разрушить автоматический процесс их мыслительной обработки. Это лучше всего сделать, бросая вызов их убеждениям, которые создали барьеры и обусловили их страхи, потребности и желания, удерживающие системы на месте. Нужно пробудить силовое поле, которое защищает их чувство реальности, чтобы они начали активно изучать и изменять свои убеждения и поведение.

Людей нужно побуждать неожиданными заявлениями об их поведении и вопросами, которые заставят их остановиться и задуматься о том, что они говорят. Если вы разобьете их мыслительные стандарты, они будут с удивлением смотреть на вас какое-то время, пока их мозг будет искать логику в том, над чем они размышляют. Затем выброс адреналина может спровоцировать эмоциональную реакцию, что угодно – от нервного смеха до взрыва ярости, прежде чем у них появится понимание. Если в этот момент вы поможете им убедиться в своей правоте, их сознание изменится. Если вы не ускорите этот процесс, то сильное эго может заставить их отступить, чтобы оправдать прежнее поведение.

Зона дискомфорта – это момент неясности, когда люди больше всего открыты к обучению. В этот момент происходит эмоциональная реакция, дающая шансы развить новую перспективу, увидеть новое решение и потенциально вырасти как личность. Джошуа Филдс Миллбурн и Райн Никодемус, авторы книги«Минимализм: живи полной жизнью», определили этот момент как чувство незащищенности. «Когда вы незащищены, вы больше всего уязвимы. А если вы уязвимы, то происходят радикальные перемены».

Так как в переговорах участвуют эмоции, дискомфорт испытывают оба собеседника. Дискомфорт лидера или коуча второстепенен в данном процессе и со временем он может совсем исчезнуть. Для ощутимых изменений в мышлении и поведении человека вы должны захотеть изменить его убеждения, интерпретировать его модели, разрушить убежденность в непогрешимости его логики, даже если возникает дискомфорт. Это зона дискомфорта в диалоге.

При таком поведении возможны самые разные реакции. Реакция может быть минимальной, когда собеседник отвечает: «О, да, я понимаю, что вы имеете в виду». В противном случае человек может задохнуться от смущения, а затем попросить время подумать о том, что произошло, особенно если его прежнее поведение было разрушительным, и он этого не осознавал. Люди будут не раз смеяться над собой и даже злиться, не в силах принять правду.

Вы не увидите свое истинное будущее, пока находитесь в неведении, сокрушаясь о былых потерях. Рассмотрим ваши собственные переживания. Неожиданно вам в голову начнут приходить новые и удивительные решения проблемы, пока вы разбираетесь в деталях. Правда о вашем будущем, казалось, не приходила вам в голову, пока вы сидели в темноте, размышляя о последних переговорах. Глубокие изменения в вашей личной и профессиональной жизни не были вызваны самогенерирующимся озарением. Внезапное решение, удивительная правда и глубокое понимание не оставили вам иного выбора, кроме изменения своего мышления после резкого вопроса и глубокого размышления, инициированного кем-то еще.

По той же причине вы не можете теребить свою душу, вы не можете полностью изучить свои собственные мысли. Ваш мозг будет блокировать и снижать чувствительность вашего добровольного исследования. Когда кто-то, кому вы доверяете, умело бросит вызов вашим рассуждениям и задаст ошеломляющий вопрос, который разрушит вашу защитную рамку, вашему мозгу придется изменить порядок данных в долговременной памяти. На мгновение прорыв вызывает неловкость. Вы можете почувствовать гнев или печаль, но затем просто рассмеетесь над тем, что видите… Потом вы все поймете. Должна произойти эмоциональная атака в игре реструктуризации. Собеседник не заметит, что вы манипулируете. Затем станет ясно, как использовать четкую конфронтацию, честную обратную связь и разбивающие стереотипы вопросы, чтобы энергичнее заработал мозг, провоцируя изменения в восприятии, самоощущении и поведении. В награду вы не только получите хорошие результаты, но и почувствуете глубокое удовлетворение, став свидетелем изменения сознания.

Лучшее время для диалога в зоне дискомфорта

Представьте себе разговор с женщиной, которая, как вы знаете, умна и предана своей работе. Она жалуется на некую ситуацию, не находит решения и противится изменениям, о которых ее просят. Возможно, вы недоумеваете, почему она не понимает, что так для нее будет лучше. Вы хотите, чтобы она перестала фокусироваться на проблеме. Вы хотите, чтобы она попробовала что-то новое. Вы хотите, чтобы она двигалась вперед. Она получила от ваc совет, но пренебрегла вашей точкой зрения. Вы предложили решение, но разговор возвращается к тому, что не имеет никакого смысла. Это отличный момент для разговора в зоне дискомфорта! Вы также можете использовать свои навыки для развития собственного таланта. Плохая экономика может маскировать недовольство сотрудников. Как только экономика хоть как-то стабилизируется, люди начинают искать другую работу, особенно лучшие из них. Они тратят добрую часть своего времени и усилий на поиски альтернативы, возможно, в стане конкурента.

Если экономика процветает, развитие персонала имеет решающее значение для сохранения талантов и соответствия запросам рынка. Я помню, какой популярностью пользовались хедхантеры, когда мы теряли лучших инженеров, уходящих в компании, где больше платят, на той же улице. К счастью, многие возвращались, осознав, что культура там была не такой вдохновляющей и заботливой, как та, над которой мы работали.

Для того чтобы сохранить лучшие таланты, нужно слушать их, верить их расчетам и дать им возможность развиваться, расширяя мировоззрение и совершенствуянавыки. В обзоре журнала «Harvard Business Review» указано, что молодые люди с высокой успеваемостью, получив ответственную работу, были недовольны отсутствием наставничества и коучинга, которые они получали раньше. Вероятно, руководители компаний думали одно, а их сотрудники хотели другого.

Таким образом, руководители должны уделять больше внимания своим талантам, помогая им продумывать проблемы, видеть ситуации стратегически и превосходить самих себя. Зона дискомфорта позволит вам овладеть этими навыками. Что вам даст эта книга В этой книге слово «лидер» будет распространяться на всех участников переговоров, кто заинтересован в расширении информированности человека или группы людей. Вы можете быть лидером, агентом изменений, коллегой, внутренним коучем, внешним коучем или консультантом.

Слово «собеседник» будет относиться к человеку, с которым вы разговариваете, независимо от характера ваших отношений. В этих разговорах статус не должен мешать. Человек, с которым вы находитесь вместе, это не протеже, не прямой подчиненный или студент. Он должен чувствовать в вас равноправного партнера на этом пути. О том, как убедить другого человека в вашем расположении к нему, говорится в главе второй.

В главе первой диалоги в зоне дискомфорта рассматриваются иначе, чем прочие тренинговые техники, так как эти диалоги наиболее полезны. Они не являются средством решения любой дилеммы, необходимо соответствовать некоторым критериям, чтобы получить желаемый эффект. Там же будут рассмотрены условия, необходимые для достижения успешного результата.

Начиная диалог, необходимо создать положительный настрой и атмосферу доверия, чтобы спровоцированный вами дискомфорт дал конструктивные результаты, как долгосрочные, так и краткосрочные. В главе второй объясняется, как создать этот воздушный шар безопасности, чтобы затем вступить в зону дискомфорта.

Главы третья и четвертая описывают шаги, которые необходимо предпринять для разрушения понимания, а также приводят примеры соответствующих утверждений и мощных вопросов. Освоение этих навыков обеспечит саморазвитие, внутреннее воздействие и систему защиты, а также поможет узнать, как работают эти системы у других людей. Вы научитесь понимать, как действуют три центра обработки данных нервной системы – головы, сердца и желудочного мозга, – оставаясь вместе со своим собеседником.

Главы пятая и шестая совмещают подходы, которые изложены в тематических исследованиях, чтобы вы могли лучше использовать то, о чем прочитали. В главе пятой описывается, как разрушить отлаженные механизмы рутинной защиты, которые мешают людям изменяться или использовать ситуацию наиболее продуктивным способом. Глава шестая рассматривает случаи, когда лидер помогает другим преодолеть преграды, чтобы найти своим силам и надеждам наилучшее применение.

Глава седьмая поможет вам использовать ваши навыки, предлагая ресурсы и практики, которые позволят вам почувствовать себя компетентным и уверенным во время разговора в зоне дискомфорта. Вы также узнаете, как создавать сообщества для обмена результатами своих исследований, совместной практики и совершенствования этих знаний.

Эффективные лидеры помогают другим мыслить шире. Чем больше лидеры заставляют нейроны искриться, тем больше у них шансов на появление инноваций, неожиданное достижение и непрерывное стремление к росту. На практике это сэкономит вам время и положительно скажется на итоговых результатах. Кроме того, вы сами придете к пониманию силы этих диалогов, что будет ценно для вас. Зона дискомфорта даст вам средства для ведения провокационных разговоров, в которых вы со своими коллегами, возможно, со всей организацией, получите новое рабочее пространство, построенное на смелом необузданном любопытстве.

Marcia-february-2016-2