Как часто бывает, что руководитель расходует силы и время на объяснение своим сотрудникам, как следует и как не следует поступать в той или иной рабочей ситуации. Однако высказанные замечания далеко не всегда доходят до адресата, кто-то отстраняется от критики, но большинство просто не понимает, что требует руководитель, и как это воплотить в жизнь. И тогда возникает большой вопрос – как же быть услышанным и   понятым?

В первую очередь необходимо вспомнить, что руководитель – это образец и носитель культурных ценностей компании. Именно он определяет стиль поведения, демонстрирует модель общения, реакцию на различные ситуации и решение рабочих и коммуникативных задач. Поэтому самый доступный и действенный способ донести до сотрудника важную информацию – это личный пример. В 80% случаев собственный пример приносит необходимый результат.

Например, руководитель недоволен тем, что подчиненный постоянно не уверен в принятии решений или тем, что его заместитель все время откладывает дела на неопределенный срок. Если руководитель хочет решить подобные затруднения, ему следует определить, каким он хотел бы видеть свой диалог с коллективом. Исходя из анализа ситуации и собственных ощущений, он должен поставить цель и четко представить будущий результат изменений. Если поставленных целей много, они распределяются их на временные промежутки – недели или месяцы. Нужно иметь в виду, что работа над каждой целью требует 5-6 демонстраций личного примера.

После постановки цели руководитель обозначает для себя сценарий таких демонстраций. Чтобы работники компании услышали, как их руководитель ведет дела, очень важно проговаривать вслух свои действия по тому или иному проблемному вопросу. Пусть это выглядит не как менторство, а как доверительная беседа или просто рассуждения вслух.

Главное, чтобы сотрудник слышал эти слова. Конечно, свои высказывания руководитель должен подтверждать делом, акцентируя внимание на важном, регулярно демонстрируя и комментируя принятие решений, чтобы его собственный пример был доступен каждому. Например, если необходимо решить проблему откладывания сотрудником дел, руководитель проговаривает вслух следующий алгоритм своих действий: «Мне сейчас нужно рассмотреть три важных вопроса и 20 минут тишины. Попросите, пожалуйста, не беспокоить меня это время, откладывать решения никак нельзя». Сотрудник при этом находится рядом и улавливает все сказанное.

Важно не забывать о регулярности проявлений примера. Так, если возникла необходимость внести изменения в мышление сотрудников, чтобы сконцентрировать их внимание на клиентах, руководитель может объявить год клиента. В каждом своем диалоге ему следует напоминать о ценностях клиента, говорить о чуткости к нуждам клиента и удовлетворении его потребностей. Все это должно проходить параллельно с реальными делами, посвященными клиенту.

Таким образом, подчиненным преподносится не только образец коммуникативной культуры и профессиональной компетенции – они видят схему работы, каждый шаг и аргументацию руководителя, почему он поступает так, а не иначе. Практика показывает, что это гораздо эффективнее, чем делать замечания.

Коучинг: внедрение системы на личном примере

Рассмотрим эту идею на примере внедрения в организацию бизнес-коучинга. Ни для кого не секрет, что коучинг – это очень эффективный способ наладить взаимосвязь с подчиненными. Его технологии используются во всем мире и уже успели сложиться в стройную систему. Эта система позволяет решить множество задач внутри компании – от развития потенциала сотрудника до командообразования и других сложных стратегических инициатив. Сейчас все больше российских компаний реализуют системный подход к коучингу, рассматривая его не как отдельный метод, а как стиль управления и важную составляющую культуры предприятия.

Как и в любом деле, в бизнес-коучинге все начинается с постановки целей. Руководителю необходимо определиться с тем, что нового он хочет привнести в деятельность своих подчиненных и работу коллектива, какие результаты считает нужным изменить. Желательно, чтобы топ-менеджеры сами прошли коучинговые сессии, получив более глубокое представление о возможностях системы. Кроме того, это будет согласовываться с принципом личного примера, о котором мы говорили выше.

После этого руководители решают, как согласовать систему с действующими HR-практиками, и проходят обучение реализации методик коучинга. На этом этапе приобретаются навыки организации сессий индивидуального коучинга, которые потом пригодятся для работы с подчиненными. Получив полное представление о системе работы, менеджеры могут приступать к непосредственному проведению сессий коучинга в своем коллективе. Успешное применение методик и регулярная демонстрация провозглашаемых идей, установок и решений на примере собственной деятельности вскоре принесут положительные результаты.

Во-первых, изменится уровень общения между руководителем и сотрудником. Их взаимодействие станет более доверительным, слаженным, возрастет ясность в решении ежедневных рабочих вопросов.
Обратная связь между участниками такого общения усилится.

Во-вторых, будут создаваться все условия для того, чтобы любой работник мог пройти коуч-сессию для решения актуальных вопросов, касающихся самореализации, профессионального мастерства, самооценки и лидерских компетенций.

В-третьих, руководитель осознает важность проявления уважения к человеку, который находится у него в подчинении, и постигает азы эмпатии. Этот пример поведения меняет коллективный микроклимат в лучшую сторону. Руководитель может сколько угодно говорить о должном отношении к клиентам и коллегам. Но пока он сам не продемонстрирует уважительный стиль поведения, требовать его от подчиненных нелогично и малорезультативно. Важно не забывать, что люди находятся под влиянием поступков лидера коллектива и осознанно или неосознанно повторяют их в своем общении.

В завершение внедрения сотрудники смогут объединиться в выбранный глобальный общий проект, где все вместе будут совершенствоваться и раскрываться. Если внедрение прошло удачно, то уместно использование поддерживающей и сопровождающей системы бизнес-коучинга.

Она направлена на закрепление коуч-менеджмента в организации.

Срок окончательного внедрения зависит от конкретных целей компании, специфики ее работы и масштаба деятельности.
Некоторым организациям не требуется повсеместное использование системы, они сосредотачивают свое внимание на каком-либо отдельном департаменте или офисе. Есть также компании, которые не выделяют коучинг в качестве конкретного бизнес-проекта, а реализуют его как дополнительный метод управления наряду с собственными идеями – все индивидуально. Поэтому до момента, когда система будет работать без внешнего вмешательства, может пройти довольно много времени, в некоторых случаях это полгода, в других условиях – до двух лет.

Автор: Туфанова Вера,
сертифицированный коуч консультант
по организационным изменениям, персональный коуч.